En recursos humanos muy pocos se consideran impulsores de valor dentro de su empresa: KPMG
Redacción / Enlazadot
Ciudad de México.- El estudio El futuro de Recursos Humanos. Lecciones de los pioneros, para el cual KPMG entrevistó a profundidad a líderes de Recursos Humanos (RR.HH.) a nivel global, revela que entre los principales factores de éxito de la función destacan:
El uso de datos y analíticos para lograr sinergias con funciones comerciales y dar forma a la fuerza laboral del futuro
Estrategias de inclusión, diversidad y equidad (IDE)
Diseño de la experiencia del colaborador
Filosofía de “fuerza laboral total”
Nuevas y más flexibles formas de trabajo con tecnologías emergentes
Mediante inversiones en capacitación, desarrollo y mejora de habilidades digitales los pioneros buscan garantizar que las habilidades de los colaboradores permanezcan relevantes en el futuro, para lo cual están utilizando análisis de datos para comprender mejor a su fuerza laboral y demostrar cómo los problemas de las personas influyen en la estrategia de la organización.
La automatización, junto con el profundo impacto de COVID-19, ha cambiado la forma en que se organiza el trabajo. El Foro Económico Mundial llama a esto la “doble disrupción”. El estudio comparte las perspectivas sobre cómo las organizaciones entrevistadas están afrontando esa doble disrupción, así como la transformación digital.
La investigación de KPMG sobre el futuro de RR.HH. arroja, desde 2019, que, si bien muchos ven a RR.HH. como un “administrador”, hay un grupo de organizaciones líderes en RR.HH., aproximadamente 10% de la muestra global, que se consideran impulsores de valor dentro de sus empresas, denominados “pioneros”. A mediados de 2020, se hizo evidente que los pioneros tienden a ser más positivos acerca del futuro y es más probable que adopten tecnologías líderes en comparación con sus pares. También respondieron más rápidamente a la pandemia.
Los pioneros se enfocan en capacidades integradas y mutuamente reforzadoras, tales como la diversificación del talento, experiencia del colaborador, datos y analíticos, formación de la fuerza laboral, RR.HH. digital y aprendizaje.
La “s” en ASG
De acuerdo con el estudio 2021 CEO Outlook, 30% de los líderes de empresa planean invertir más de 10% de sus ingresos en aspectos ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ASG) en los próximos tres años.[1] Por otra parte, las entrevistas a líderes de RR.HH. revelan que la pandemia ha provocado un énfasis en el componente social (“S”) de “ASG”. En este sentido, la inclusión, diversidad y equidad (IDE) está entre las principales preocupaciones por abordar. Los pioneros de RR.HH. están adoptando este cambio y reconocen que el enfoque en IDE aporta un valor significativo a la organización y su cultura y, por lo tanto, debe ser parte integral de la estrategia. Los directores generales coinciden en que una organización verdaderamente diversa e inclusiva ayuda a atraer talento, incluidos la Generación Z y los millennials. Además, los pioneros consideran los aspectos de IDE no solo como una métrica de talento sino de negocios en términos de estrategia corporativa.
La Dirección General (CEO) y la dirección de RR.HH. (CHRO) de empresas pioneras están de acuerdo en su responsabilidad personal de ser líderes para el cambio en temas sociales, y necesitan defender su propósito y valores organizacionales declarados para retener y atraer colaboradores. Por ello, adoptan un enfoque a largo plazo hacia aspectos de IDE para generar cambios duraderos en la organización y la comunidad, conscientes de que necesitan ser parte de la solución si quieren atraer al mejor talento.
Casi tres de cuatro CEO[2] (73%) confirman que la capacidad de las personas para trabajar de forma remota ha ampliado su potencial grupo de talento y ha generado resultados positivos. El talento que antes era inaccesible debido a su ubicación, experiencia o formación, ahora es más accesible. La oportunidad para que las organizaciones alcancen un nuevo nivel de innovación derivado de una mayor diversidad es inmensa.
El enfoque “fuerza laboral total”
Los líderes de RR.HH. indicaron que están adoptando un nuevo enfoque de “fuerza laboral total” para el talento. Esta estrategia implica centrarse más en los colaboradores, repensar la administración del desempeño, mejorar la habilitación digital y ayudar a los colaboradores a desarrollar las habilidades que necesitan, no solo para hoy, sino incluso para los años venideros.
Con las presiones de costos de la contratación y los impactos de la pandemia en los canales de talento, el reskilling y la mejora de las habilidades se han convertido en las principales prioridades para la Alta Dirección.
De acuerdo con El Futuro de RR.HH.2020[3], en el apogeo de la pandemia, el riesgo de pérdida de talento avanzó 20 lugares para convertirse en una de las principales amenazas para el crecimiento a largo plazo para los directores generales. Fue la primera vez en la historia de esta encuesta que la “agenda de la gente” ha sido una de las principales prioridades de los CEO, quienes también creen que uno de los principales factores de éxito en la actualidad incluye invertir en capacitación, desarrollo y mejora de habilidades digitales para garantizar que las habilidades de los colaboradores permanezcan enfocadas en el futuro.
En la investigación El Futuro de RR.HH.2020[4], 60% de los pioneros clasificó la inversión en nuevas plataformas de aprendizaje y desarrollo, así como tecnologías de trabajo virtual como una de las principales prioridades de inversión.
Replanteando RR. HH para el mundo del trabajo
Los pioneros de RR.HH. buscan formas innovadoras de crear una experiencia positiva para los colaboradores dentro de ese nuevo entorno. Esto significa descubrir cómo administrar y apoyar a una fuerza laboral remota, así como reinventar las estrategias de capacitación y seguridad para un entorno de trabajo socialmente distanciado.
Todos los líderes de RR.HH. que fueron entrevistados destacaron la importancia de escuchar a su fuerza laboral para adaptar las soluciones de talento, especialmente durante las primeras etapas de la pandemia, cuando hubo que tomar decisiones rápidas.
Los pulsos en tiempo real de la experiencia del colaborador, aunado a los algoritmos predictivos, pueden indicar posibles brechas de experiencia y riesgo de talento. A su vez, las motivaciones de los colaboradores se comprenden mejor, sus necesidades se predicen con mayor precisión y los problemas se pueden resolver antes de que las personas sepan que los tienen.
Volverse pionero
Los últimos tres años de la investigación de “pioneros” han proporcionado algunos temas y “señales” consistentemente dominantes para que las organizaciones exploren y experimenten:
Definir su valor
“Los líderes de RR.HH. necesitan escuchar a la organización y a los líderes funcionales, sus clientes internos, para conocer cómo han cambiado sus necesidades de talento, habilidades, comportamientos y, en función de ello, definir una estrategia que permita realmente potenciar los resultados de negocio y aprovechar el momentum que ofrece la doble disrupción actual”, señala Olivia Segura, Socia de Asesoría en Capital Humano y Gestión del Talento de KPMG en México.
